读迈克尔·波特《什么是战略》有感。

文章一开始，波特就告诉我们：运营效益并不是战略。然而近20年来，各种管理工具和技巧的应用所带来的巨大收益，让企业管理者误认为运营效益就是战略。实质上，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的营运活动。企业管理者要对战略有一个充分的认知，更要积极迈出战略重建的第一步。

运营效益与战略

前者讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践。而后者着重于独特定位的界定、如何做出明智的取舍以及如何加强各项活动之间的配称性。两者都是企业实现卓越绩效的关键内容，但是它们成效的方式不同。运营效益指相似的运营活动比竞争对手做的更出色，通过追求生产率、质量和速度，企业在运营效益上具有显著优势。但要靠这种高效、高质的运营效益来应对市场上的激烈竞争是远远不够的，何况很多企业根本无法将运营效益做到专业水准。这时候，战略重建便是一条康庄大道。战略定位意味着从事有别于竞争对手的运营活动，实施方式也与对手不同。要想在竞争中脱颖而出，企业必须有一种能长期保持的具有差异性的竞争优势。服务于运营效益的最佳实践容易被竞争对手模仿，而建立在独特运营活动之上的战略却有很高的保护墙，竞争对手很难模仿，并且很难成功布局和实施新战略。

战略定位

定位是如何在顾客心中建立特殊区间，是我们的品牌置于其中。简单的说，我们的战略定位就是顾客买我们的产品而不买竞争对手产品的理由。波特提出的战略定位三原点立足于行业、需求和途径，三者往往有明显的交集。直观地讲，三者都是抓住了特定情形下的顾客人群，更准确地说，是最佳受众。定位很重要，这就要求我们针对不同的客户制定相应的运营活动，不同与竞争对手的运营活动便是战略定位的本质所在。同选择做什么一样，选择不做什么同样重要。好的战略必定是善于取舍的，在定位过程中，精准分析、做出取舍，才能成就独特、有价值的战略定位。

战略配称

不同于运用效益将单项活动做到极致，战略更关心如何将运营活动有机组合，发挥其最大效用。从西南航空“环环相扣”产生的核心竞争力来看，战略配称能将企业的运营活动上链，联系密切的各项运营活动在链上的最优组合为企业带来了别人难以模仿的核心优势。我们的生活中有很多这样的例子：最优资产组合、学习模型参数配置、最有效用组合等等。运营活动彼此往往存在相互的影响与反馈，如何让积极影响显著提高，取决于战略配称的最优构造。由于战略配称强调整体效益最大化，而不是孤立的各项运营活动共同发挥作用，这就使得竞争对手在配称上的模仿难上加难，这也正是战略独特性的体现。

按这种分析，企业的长远优势发展离不开战略、好的战略。管理者们，那些不敢直面战略选择并以运营效益自欺的人们，是时候勇敢面对了。尽管很多例子表明，没有战略仍有巨大效益，如精益产业主导的日本，它们通过积极的运营活动取得了巨大收益。但客观来讲，长久的差异化的竞争优势才能立于长久的不败之地，这更能适应日新月异的社会变化。因此，好的管理者，应该认真审视自己的运营活动，通过细致地分析市场，分析客户群，以及研究企业价值链来重建企业战略。企业的挑战在于聚焦独特性和校正运营活动，而这一重任的完成，需要企业管理者做好自我定位并制定战略，做企业发展的总指挥。领导者应放眼全局，应对行业和需求变化作出反应、做出取舍，用新的思维方式看待运营活动与战略，带领团队在追求最大效益的路上勇往直前。